De kracht van crisis
Ken je dat gevoel dat er pas écht iets gebeurt als het misgaat? Zodra er paniek uitbreekt, lijkt alles ineens wél te kunnen. Tijdens corona konden we van de ene op de andere dag massaal online vergaderen — iets wat daarvoor jarenlang “niet mogelijk” was. Of denk aan het moment dat een cruciale machine uitvalt: binnen een paar uur zit er iemand met een koffer vol spare parts op een vlucht, om te voorkomen dat een schip of fabriek stilligt.
Hetzelfde zag je ooit bij de invoering van de ISPS- regels in de scheepvaart, toen kades plotseling moesten worden afgeschermd. Binnen no-time werden hekken en toegangscontroles geregeld en bedacht het Havenbedrijf creatieve manieren om operationeel te blijven. Want de haven moest draaien — en het geld moest blijven stromen. Al mag, van sommigen, dat laatste ongetwijfeld niet zo benoemd worden.
Maar zodra de urgentie verdwijnt, lijken we collectief weer te vervallen in overleg, afstemming en vertraging. Iedereen wil er wat van vinden, verschillende afdelingen moeten er nog even naar kijken. Wat veelal resulteert in “we doen het toch maar even niet”, gepaard met frustraties, teleurgestelde innovatieve bedrijven en in the end toch geregeld hogere kosten op het moment dat er brandjes geblust moeten worden. Het is een mooi voorbeeld van wat Matec’s Law omschrijft: “In times of crisis, people act; in times of comfort, they discuss.”
Toch is het juist in die rustige periodes dat de echte winst te behalen valt. Stel je voor dat we die crisismentaliteit structureel weten vast te houden. Dat je de organisatie zó inricht dat je niet pas in actie komt als het fout gaat, maar al voorbereid bent op de volgende storing of verstoring. Dan maak je enorme financiële impact. Dat begint bij goed ingerichte processen: predictive maintenance in plaats van reactief onderhoud, slimme spare-part monitoring, het doormeten van energie- of datastromen, en mensen met de juiste kwalificaties, zodat je niet afhankelijk bent van één specialist. Als iemand uitvalt, kan een ander direct overnemen. Dat is geen luxe — dat is continuïteit.
Hetzelfde geldt voor kennisoverdracht. Veel ervaren vakmensen gaan de komende jaren met pensioen. Hun kennis en kunde zitten vaak in hun hoofd, niet in het proces. Juist nu is het moment om die kennis over te dragen en te borgen, veelal bij de mensen die al in het bedrijf zitten. Daarnaast hoor ik men zeggen: “We zetten in op zijinstromers… ja welke sector niet? Omarm de mens en de machine als gezamenlijke toekomstige partners. Niet wachten tot het urgent wordt, maar doen terwijl het nog kan. Iemand zei ooit treffend: “We besteden bakken met geld aan aspirientjes aan de achterkant, maar investeren niet in vitamientjes aan de voorkant.” En dat is precies de kern. Vanuit Lean-management weten we dat kleine verbeteringen in processtructuur grote effecten hebben: lagere kosten, hogere kwaliteit, meer leverzekerheid en vooral meer veiligheid.
Een crisis laat zien wat er écht mogelijk is. De kunst is om die energie, daadkracht en focus ook vast te houden als het rustig is. Ik gun de haven soms iets meer “crisis”!
